핵심역량 기반의 다각화

Case Story

맥도널드의 다각화 전략, McCafe
최근 스타벅스(STARBUCKS)의 급속한 성장과 함께 전세계 다국적 브랜드들이 고급 커피숍 경쟁에 돌입하고 있는데, 현재 전세계 커피전문점 중 1위는 스타벅스가 차지하고 있으며, 글로리아 진스(Gloria Jean’s)가 2위를 차지하고 있다. 하지만 기업 성장전략을 모색하던 세계 1위의 패밀리 레스토랑, 또는 세계 1위의 햄버거 체인인 맥도날드가 10년의 실험을 거쳐 미국의 고급 커피숍시장에 진출함으로써 세계 커피숍 시장은 이제 곧 새로운 국면을 맞게 될 것으로 보인다.
우선 호주시장을 중심으로 보면, 미국의 상황과는 달리 맥도날드가 1993년 맥카페(McCafe)라는 이름으로 고급 커피숍 시장에 실험적으로 진출한 후 최근까지 200여 개의 체인을 갖게 되었는데, 이미 호주 내에 확보한 720여 개의 맥도날드 체인점을 감안한다면 언제라도 급속히 시장을 확대할 수 있는 잠재성을 갖고 있다고 볼 수 있다.
맥카페의 전략적 배경을 이해하기 위해서는 우선 모기업인 맥도날드의 시장환경을 살펴볼 필요가 있다. 맥카페는 제품 혁신과 지역에 기반을 둔 시장 확대에는 한계가 있음을 인식한 맥도날드의 다각화 전략의 일환으로 해석할 수 있다. 이는 또 기존의 햄버거 시장보다 넓은 범주의 음식산업으로의 확대라는 의미와 함께 전통적 고객층인 어린이 및 20대 시장에서 진일보해 30~40대 시장으로 소비자층을 확대하고자 하는 것을 의미한다. 아울러 성장세에 있는 고급카페 시장에서의 매출을 높여 기업의 성장을 노림과 동시에 패스트푸드 레스토랑으로 구축된 이미지를 한 단계 높이려는 전략으로도 해석될 수 있다.
그런데 맥카페가 1993년 호주에서 실험을 시작하여 전세계 500여 개의 체인을 확보한 후 2003년에 비로소 조심스럽게 미국 시장으로의 진출을 시도했다는 사실은 기업의 다각화가 얼마나 어려운 것인가를 말해주는 것이기도 하다. 소비자의 머릿속에 자리 잡고 있는 햄버거 레스토랑으로서의 강한 이미지를 탈피하는 것이 어려울 것이라는 고정관념도 맥도날드의 고급커피 시장에 대한 진출을 신중하게 만든 하나의 요인이다. 그러나 맥카페의 성공 여부는 맥도날드의‘업종’에 대한 소비자의 고정관념보다는 맥도날드에 대한 소비자의 평판이 더 중요한 요소가 될 것이다. 하지만, 맥카페의 가장 큰 장점은 새로운 체인을 통해서가 아닌 기존 체인의 장소 변경을 통하여 시장 확대를 시도하고 있는 것으로, 이는 그만큼 위험요인이 적다는 것을 의미하기도 하므로 향후의 가능성이 주목되는 것이다.

 

 

다각화 vs. 집중화

국내기업들은 IMF 이전 새로운 사업기회 발굴을 위해 다각화 전략을 실행하면서 자금을 차입하여 다양한 업종에 진출하였다. 그러나, 다각화를 수행한 많은 기업들의 연쇄부도를 경험하면서 내실보다는 외형성장을 중시한 기업들의 무리한 다각화 전략이 IMF를 초래한 원인으로 지목 받았고, 다각화에 대한 부정적인 인식이 확산되었다.
그러나, 기업이 성장함에 따라 영위하는 사업영역이 다양해지는 것은 자연스러운 현상이라 할 수 있다. 영위하는 업종의 시장규모가 커지고 성숙단계에 접어들수록 경쟁은 심화되어 수익성은 악화되기 마련이다. 따라서 기업이 성장가능성과 수익잠재력이 높은 다른 사업영역으로 진출하지 못할경우 생존은 가능할지라도 지속적으로 성장하고 발전하지는 못할 것이다.
그렇다면 과연 기업은 한 분야에 집중하여 내실을 기해야 하는가? 아니면 다양한 업종에 진출하여 성장가능성을 높여야 하는가?
1993년부터 2002년 말까지 46개 국내 기업(자산규모 1조원 이상, 계열사 수 5개 이상이면서 과거에 부도가 발생하지 않았던 기업)을 대상으로 다각화 정도와 기업의 수익성간의 관계를 검토한 연구 결과를 살펴보면 중요한 시사점을 얻을 수 있다. 즉, 우리가 일반적으로 알고 있는 특정 사업영역에 집중화된 기업의 수익성이 높을 것이라는 예상과 달리 다각화 수준이 중간 정도인 기업의 ROE가 7.7%로 가장 높게 나타났다. 반면, 다각화 정도가 가장 높은 기업은 5.7%의 ROE를 나타냈고, 다각화 수준이 가장 낮은 기업은 4.9%의 ROE를 나타냈다. 따라서, 특정 사업에 대한 집중도가 높은, 다시 말하면 다각화의 정도가 낮은 기업이 반드시 수익성이 높은 것은 아님을 알 수 있다.
또한, 수익 변동가능성을 살펴보면 다각화 정도가 중간 정도인 기업들에게서 수익의 변동가능성이 비교적 낮게 나왔다. 즉, 일정 부분 다각화를 통해 기업들이 수익성이 변동될 수 있는 여지를 줄이는 것이다. 결국, 이러한 연구결과들은 적정한 수준의 다각화는 기업에게 도움을 줄 수 있다는 사실을 보여주고 있다.

 

 

기업의 성장 전략으로서의 다각화 전략

일반적으로 다각화(diversification)란 기업이 기존의 제품과 진출 시장과는 다르게, 새로운 제품으로 새로운 시장으로 진출, 성장하는 방식을 의미한다.
이러한 다각화 전략은 크게 보면 기업이 취할 수 있는 성장전략 중에 하나로 이해할 수 있다. 기업이 일반적으로 취할 수 있는 성장전략은 앤소프의 성장 매트릭스(Ansoff's Growth Matrix)에서 제시된 시장개발전략, 시장침투전략, 제품개발전략, 다각화 전략이 있다.
시장침투 전략(Market Penetration Strategy)은 성장을 위한 최소의 리스크 조건으로서, 기존 시장에서 특별한 제품의 시장점유율을 증가시키는 것을 포함한다. 시장개발 전략(Market Development Strategy)은 제품 성장을 위한 중간 수준의 리스크 조건으로서, 기존 제품으로 니즈 충족이 가능한 신시장에 진출하는 것을 의미한다. 제품개발 전략(Product Development Strategy)은 중간 수준의 리스크 전략으로 흔히 추천되며, 기존 시장을 위한 새로운 제품 개발을 의미한다. 다각화 전략(Diversification Strategy)은 높은 수준의 리스크 조건으로서, 신시장에 진입하기 위해 신제품을 개발하는 것을 의미한다.

 

 

 

 

다각화의 목적

다각화의 목적은 기업이 다각화를 추구하는 필요성에 따라 다음의 4가지 정도로 설명할 수 있다.

 

 

 

 

다각화 전략의 유형

다각화에는 현재의 기업활동과 연계된 다른 사업에 진출하는 수직적 통합전략, 현 사업과 관련이 있는 사업에 진출하는 관련 다각화 전략, 현 사업과 아무런 관련이 없는 완전히 새로운 사업에 진출하는 비관련 다각화전략의 세 가지가 있다.
(1) 수직적 통합 전략
수직적 통합전략(vertical integration strategy)은 기업의 제품생산이나 판매의 가치창출활동과 관련되는 다른 기업을 통합하는 전략이다. 즉 제품생산 관련 공급원이나 제품의 판매자와 같이 산업의 생산-분배의 연결고리에 속해 있는 다른 단계에 있는 기업을 통합하는 것이다. 수직적 통합전략은 통합의 방향에 따라 생산-분배의 연결고리의 전 단계인 원재료나 부품의 공급업자를 통합하는 후방통합과 연결고리의 다음 단계인 도·소매업자를 통합하는 전방통합으로 나누어진다. 예를 들어, 셔츠제조업자가 섬유제조업자를 통합하면 후방통합이 되는 것이고, 의류상점을 새로 개설함으로써 판매업자를 통합하면 전방통합이 된다.
(2) 관련 다각화 전략
관련 다각화 전략(related diversification strategy)은 기업의 현재 사업분야와 공통적인 활동요소(제조, 마케팅, 자재관리, 기술, 상표명과 명성등)를 공유하는 사업이나 유사한 사업에 참여함으로써 사업을 다각화하는 전략이다. 관련 다각화 전략은 단순히 특정 기업활동요소를 여러 사업에 공통적으로 적용하는 것이 아니라, 기업이 가지고 있는 핵심역량의 이점을 여러 사업들에 활용함으로써 기업 전체의 시너지를 창출하고자 하는 전략이다. 이 전략은 기업이 현재 사업에서 강한 경쟁적 강점을 보유하고 있는 강점을 활용할 수 있는 다른 분야로 다각화하고자 하는 경우에 주로 사용된다. 예를 들어, 담배(Malboro) 판매를 통해 축전된 마케팅 능력을 활용하여 맥주(Miller), 식료품(General Foods) 사업에 진출한 필립 모리스는 관련 다각화 전략을 추구한 대표적인 기업이라 할 수 있다.
(3) 비관련 다각화 전략
비관련 다각화 전략(unrelated diversification strategy)은 기존의 사업분야와는 아무런 관련이 없는 사업, 즉 현재의 사업분야와 기술·시장·유통망 등에 있어서 공통의 요소가 존재하지 않는 사업으로 다각화하는 전략이다. 비관련 다각화 전략은 기본적으로 이익을 낼 수 있다고 생각되는 사업이면 어디라도 진출한다는 목표를 가지며, 다각화구성에 있어 명확한 전략적 주제가 없는 것이 일반적이다. 그래서 이 전략을 복합기업(conglomerate) 다각화라고도 한다. 비관련 다각화 전략을 추구하고 있는 대표적인 기업으로는 철도운영, 석유와 가스탐사, 광산, 트럭운송, 석유정제, 부동산 사업을 하고 있는 미국의 복합기업인 유니온 퍼시픽 코퍼레이션(Union Pacific Corporation)과 한국의 여러 재벌그룹들을 들 수 있다.

 

 

바슈롬(Bausch&Lomb)의 핵심역량 중심의 재 다각화 사례
1853년 안경관련 사업을 시작한 바슈롬은 1970년대 중반에 획득한 소프트렌즈 특허로 1980년대에는 전체 시장의 40%이상의 점유율을 보이며, 경쟁자들과 엄청난 매출격차를 벌렸다. 하지만, 주요 경쟁자들이 새로운 기술로 시장에 진입할 무렵, 바슈롬은 핵심사업과는 거리가 먼 전기 칫솔, 피부 연고, 보청기 등과 같은 신규 사업에 진출하였고, 비관련 사업 다각화를 통한 방만한 경영은 바슈롬의 시장 지위를 1위에서 3위(시장점유율 기준)로 끌어내리게 하였다. 이후 회사의 재건을 위임받은 새로운 경영진은 즉각 비핵심 사업부문(보청기,구강용 기구)에서 철수하였으며, 기업의 미션을 핵심사업인 안경과 렌즈관련 사업으로 재구성하면서
다시금 도약의 발판을 마련하였다. 그리고 콘텍트 렌즈관련 사업 부문의 사업 확장을 위해 특히 유럽 시장에서의 매출 확대를 위해 독일의 Carl Zeiss사로부터 콘텍트 렌즈생산 사업 부문을 인수하고, 캐나다, 이태리에 사업기반을 갖고 있는 Fidia사로부터는 안과 관련 사업부문을 인수하였다.
바슈롬은 위기극복을 위해 핵심사업 중심의 다각화 전략을 수행하고는 있으나 이미 새로운 경쟁자가 시장에서 핵심역량을 기반으로 어느 정도 지위를 확보해 놓은 상태이기 때문에 바슈롬이 과거에 누렸었던 독점적인 지위를 다시 확보하기가 쉽지 않을 것으로 여겨진다.