도요타 5S활동

1. 도요타 생산방식의 탄생과 한국 기업의 도요타 생산방식 도입 현황
2. 도요타 생산방식의 사상과 역사
3. 도요타 생산방식의 두 가지 축
4. 도요타 생산방식의 사람 만들기
5. 도요타 생산방식의 낭비 제거의 실천사례
6. 도요타 생산방식의 도입순서
7. 생산의 평균화, 평준화
8. 도요타 생산방식의 표준작업
9. 도요타 생산방식의 눈으로 보는 관리
10. 세계최강의 도요타 철학과 경쟁력
기업들이 이제 진정으로 승부를 내야 하는 부분은 ‘Time’에 있다고 할 수 있다. 서비스의 핵심도 Time에 있다. 그런 면에서 Time을 가장 잘 활용하고 스피드 있게 생산하는 기업은 도요타자동차라고 할 수 있다. 도요타에서 시간의 개선에 주로 사용하는 말이 바로 Just In Time(JIT)이다. 여기서 JIT는 고객이 필요로 하는 물건을, 필요로 하는 때에, 필요로 하는 양만큼 만들어서 공급한다는 의미를 갖는다.
이는 1950년에 채택되어 지금까지 발전하고 있는 단어이며, 바로 고객의 니즈에 대응하고 만족을 준다는 의미를 담고 있다. 그래서 도요타는 Time이라는 단어를 귀중하게 여긴다.
이처럼 Time을 중요시하는 기업만이 일류로 남아 있을 수 있다. 일례로 델 컴퓨터는 리드타임을 10분의 1로 줄여 PC 업계의 왕자로 군림했다. 캐논, 소니, NEC도 도요타에게 배운 Time을 기업혁신의 키워드로 하고 있다. 한국의 롯데 캐논은 셀 방식을 도입해서 공급속도를 3배로 높였다.
도요타는 철저하게 낭비를 줄여서 공급 속도를 높이는 노력을 70년간 해왔다. 빨리 만들면 품질이 좋아지고 저렴해진다는 제조의 기본법칙을 세계에서 가장 잘 실천하고 있는 회사가 바로 도요타자동차다.
기업에서는 이제까지 우선시되던 원가주의, 품질우선만으로는 경쟁하기 어렵게 됐다. 고장이 없는 품질수준은 이제 기본이 되어버린 세상이 되었고 가격만을 생각하면 동남아와 중국을 이길 수가 없기 때문이다.
즉, 고객만족요소의 Q와 C를 빼고 난 나머지 D(Time)가 그들의 핵심전략으로 남은 것이다. 이 핵심전략인 Time을 개선하기 위해서는 IE 기법이 효과적이다. 초창기 TPS는 IE(Industrial Engineering) 기법에서 출발하므로 IE 기법을 잘 이해하면 TPS를 보다 더 빠르고 쉽게 이해할 수 있다.
도요타는 초창기에 준비교체 시간 단축을 위해 일본능률협회의 지도를 받았으며 개선의 기법을 체득하기 위해 대부분의 간부들을 IE 기초교육을 통해 방법연구와 시간측정에 대해 훈련을 받도록 했다. 그리고 엔지니어들은 IE 실습과정에 참가해 현장에 접목하는 여러 기법들을 몸으로 체험하게 했다.
인간, 설비, 재료의 통합된 제방식을 설계, 개선, 설정하는 산업공학
IE는 옛날에는 공업경영학이라 했지만 최근에는 산업공학 또는 시스템공학이라 부른다. 미국 IE협회에서 정리한 내용을 살펴보면 이는 공학의 하나로 인간, 설비, 재료의 통합된 제방식을 설계하고 개선하고 설정하는 것을 대상으로 하는 것이다. 통합된 제방식을 설계, 개선, 설정하는 경우에 나타나는 결과를 명시하고 예측, 평가하기 위해 공학 상의 분석과 설계의 원칙과 기법 및 수학 자연과학 등의 전문지식이나 기법 등을 사용한다고 정의했다.
미국 기계기술자협회에서는 지정된 시간에 최적의 원가로 필요한 수량, 품질, 생산을 달성하기위해 인간, 설비, 재료를 이용해 조정하는 기법이나 과학을 말한다. 이 중에는 건물이나 시설 및 레이아웃, 조직, 작업방법, 생산공정, 일정계획 표준시간, 임률, 원가, 수량에 관한 사실을 수집하고 분석, 그것에 근거해 조치를 취하는 것을 말한다고 정의하기도 한다.
산업공학은 상품과 서비스를 비롯해 다양한 시스템을 설계하고 개선시키는데 공학의 원리를 이용하는 방법을 가르치는 학문이다. 아울러 저비용으로 고부가가치의 제품을 만들어 내는 방법도 연구하게 된다. 제품을 만드는 공장을 설계하고 그 제조시설을 결정하는데 작업장, 자동시설, 자동화공정을 설계하고 물품취급 시스템과 공장관리 시스템을 설계하는 것이 주 임무이다. 또한, 시설감독으로부터 회사관리에 이르기까지 공장관리에 산업공학 전공자들이 깊이 관여하고 있다. 게다가 트럭, 항공, 우편, 해상, 철도, 통신수단, 심야배달 등 물류, 유통, SCM 분야에서도 활동하며 차량조달, 발송, 스케줄, 유지업무도 보고 있다. 예를 들어 한밤 중에 샌프란시스코로부터 런던까지 화물을 운송하는 문제도 산업공학의 일부라고 할 수 있다.
테일러의 과학적 관리법에서 시작된 산업공학

 

산업공학의 개념을 처음 적용한 것은 1880년대 테일러의 과학적 관리법이다. 이는 단순화, 표준화, 전문화 등 3S 운동을 적용해 생산을 표준화하고 컨베이어에 의한 이동식 조립방법과 동시 관리를 실시해 개별 생산공정을 대상으로 하는 테일러 시스템을 보완한 포드 시스템에서 큰 성과를 이룩했다.
동작연구의 창시자인 프랭크와 릴리언 길브레스는 수술할 때 의사나 간호원 그리고 기술자들을 교육시키는데 산업공학의 원리를 ‘최상의 방법’으로 적용해 수술시간이 상당히 줄어들게 했고, 생존율이 증가되는 성과를 얻었다고 한다.
요즈음에는 산업공학 전공자들이 주로 건강관리, 운송, 숙박, 음식제공, 방위산업 그리고 정부의 서비스 분야에서 일하고 있다. 또한, 졸업 후 가능한 다양한 선택의 기회를 가질 수 있도록 재학 중 경제학을 포함해 자연과학, 사회과학, 컴퓨터시스템, 경영학, 설계, 수학, 통계학 과정도 공부하고 있다.
테일러의 과학적 관리가 IE를 한층 발전시킨 것이 되었다고 하는데, 테일러에 대해 알아보면 다음과 같다. 테일러(Fredrick Winslow Taylor, 1856~1915)는 미국 필라델피아의 부유한 가정에서 태어나 필립엑스터 학원을 거쳐 하버드 법과대학에 우등생으로 합격했다.
그러나 안질로 시력이 나빠져서 법과대학을 포기하고 18세가 되던 1874년 필라델피아 수력공사에서 4년간 기계견습공으로 일을 배우게 된다. 그 후 22세가 되던 1878년부터 12년간 미드베일 철강회사에 근무하면서 이 기간 중 스티븐스 공과대학에서 기계공학을 공부하고 결혼하게 된다.
근대적인 경영 컨설팅의 출발은 과학적 관리법의 창시자인 테일러가 능률기사 컨설팅(Consulting Efficiency Engineer) 회사를 개업한 것이 그 시초가 되었으며, 길브레스 부처, R.M.에머슨, H.L.간토 등 과학적 관리법의 후계자들은 모두 능률기사로서 능률지도를 직업으로 삼았다.
테일러는 미국 경영학의 사조를 구축한 경영학자인 동시에 공장 관리 기사다. 그는 과학적 관리법을 창안해 과학적 관리법의 아버지로 불리고 있다. 1880년대 조직적 태업이 대량생산에 의해 발생된 후 조직적 태업의 종식과 능률증진을 위해 체계적이고 과학적인 방법을 연구하게 되었는데, 그 중 하나로 1985년 테일러가 생산에서의 과학적 관리법인 과업관리(Task Management)에 대한 새로운 방식을 제시했다. 과업관리란 공정한 1일 작업량, 즉 과업을 결정하고 이에 임금을 결합시킨 차별적 성과급제를 실시해 생산능률을 향상시키도록 관리하는 것을 말한다.
이는 관리자의 경험이나 육감에 의한 생산관리를 배제하고, 시간연구·동작연구를 통한 작업시간의 분석적 연구를 통해 과학적 관리에 의한 기능적 조직을 주장하는 내용이다. 이 목표를 달성하기 위한 원칙으로 명확한 하루의 과업을 정하고, 표준화된 작업조건을 제시하며, 과업완성에 대한 보수를 지급하고, 과업실패에 대한 손실을 임금에서 제외해 줄 것을 제시했다. 이 이론을 기점으로 대량생산체계를 커버할 수 있는 관리기술이 탄생된 것이다.
1919년 그는 저서 ‘과학적 관리법의 원리(The Principle of Scientific)’를 발표하면서 분업의 이론과 기계화 논리를 더욱 확대했다. 이 책에선 작업과정에 있어서 작업자가 작업하는 동작을 세밀히 분석하고, 그 중에서 불필요한 동작을 제거해 시간이 절약되며, 피로도 적게 하는 합리적인 동작을 찾아내는 연구에 대해 말한다. 이 연구의 시초는 테일러의 시간연구에서 스톱워치 방법으로 출발했으나 일반적으로 길브레드의 고속 영화 촬영기에 의한 미세 동작 연구(Micro-Motion Study)를 통해 보다 정밀한 분석이 가능했다.
그리고 그 후 간트(H.Gannt), 길브레드(F.B Gilbreth), 쿡크(M.L Cook), 에머슨(M.Emerson) 등에 의해 더욱 발전하게 되었다.
 표준작업량 결정과 차별성과급제도 도입
테일러는 50세가 되던 1906년 미국기계공학회(ASME)의 회장으로 피선되고, 1909년 하버드에서 강의를 시작한 이래 세상을 떠날 때까지 미국 각지의 여러 산업체에서 강의를 계속했다. 과학적 관리의 철학은 잊어버리고 기법만 습득한 기술자들에게 실망한 테일러는 건강이 악화되어 59세 생일을 보낸 바로 다음날 강의를 끝내고 돌아오는 열차 안에서 폐렴으로 세상을 떠나게 된다.
미드베일철강회사에 근무하면서 테일러는 작업자들의 생산성이 형편없이 낮은 것을 보고 이는 작업자들의 잘못이 아니라 비과학적인 경영 때문이라는 것을 알게 되었다. 작업자들의 직무분석이 부실해 성과급제도의 표준이 부적절했고, 작업자들의 생산량이 증대되어 너무 많은 보수를 받게 될 때에는 사용자가 일방적으로 임률을 절하하는 관행이 보편화되었으며, 작업자들은 자신이 알고 있는 간편한 작업방법을 숨길 뿐 아니라 조직적으로 태업을 벌이는 좋지 못한 상황들이 만연하고 있었던 것이다.
이러한 문제를 해결하기 위해 테일러는 먼저 하루의 과업(Task), 즉 표준작업량을 과학적으로 결정함으로써 임률 결정의 합리적 근거를 마련하고, 일방적인 임률 인하 및 조직적 태업의 불씨를 제거하고자 했다.
1일 공정작업량인 과업을 결정하기 위해 테일러는 작업방법 및 작업조건을 표준화하고, 초시계(Stop Watch)를 이용해 작업자의 작업시간을 일일이 측정하기 시작했는데, 이것이 오늘날 우리가 사용하는 표준시간의 모태가 된다.
과업을 기준으로 임률 결정을 합리화하고, 이를 이용해 능률을 높임과 아울러 생산계획의 달성을 위해 차별성과급제도(Differential Piece Rate System)라는 특이한 임금제도를 도입했다.
이 제도는 생산량에 따라 임금을 지급하는 일종의 성과급제도지만, 과업목표를 달성한 작업자에게는 높은 임률을 적용하고, 미달하는 작업자에게는 낮은 임률을 적용하게 되므로, 목표를 초과한 부분에 대해서만 초과수당을 지급하는 종전의 단순성과급제도와는 다르다.
이 제도 하에서는 과업을 달성하면 미달한 경우보다 임률 자체가 높으므로 목표달성 여부에 따라 기본적으로 임금이 30~40% 차이가 나도록 되어 있다. 따라서 작업자는 특별한 사정이 없는 한 과업달성을 위해 노력하게 된다. 과업달성의 보조적 수단으로 도입한 이 제도는 훗날 작업자를 금전적 관점에서만 관리하고자 했다는 비판을 받게 되고, 이에 대한 반성으로 인간관계론이 나오게 된다.
시간 및 동작연구 통해 노사 최대번영 꾀하는 과업관리
주먹구구식 관리에서 탈피해 과학적 관리법의 출발이 된 테일러리즘과 과업관리에 대해 보다 더 구체적으로 비교하며 설명해 보면 다음과 같다.
과업관리란 작업자의 태만을 방지하고 최고 능률을 발휘하게 하기 위해 시간연구(Time Study)와 동작연구(Motion Study)를 바탕으로 공정한 1일 작업량(A Fair Day's Work), 즉 과업을 제시해 과업관리를 하는 차별적 성과급 제도를 채택해 노동의욕을 높이고, 기능식 직공장 제도를 채택한 관리 방식을 말한다.
그리하여 시간연구에 의한 표준과업의 설정을 임무로 하는 기획부문을 설치하고, 소정의 작업방법을 지휘감독하기 위해 종래의 직계식 관리조직을 개혁해 기능조직(Functional Organization)으로 바꾸어 기능적 직장제도(職長制度)로 했다.
그리고 지도의 합리화를 위해 지도표제도(指導票制度, Instruction Card System)를 채용했으며, 차별적 성과급제도에 의해 과업달성으로 유도하는 통제를 할 수 있게 했다. 거시학적 관리의 목적이 노사의 최대번영에 있으며, 그 기초로서 과업을 강조한 새로운 관리법을 주장한 것이다
테일러는 베들레헴 철강회사에서 1898년부터 3년간 일하게 되었는데, 여기서 유명한 삽 작업 연구를 발표하게 된다. 그때 당시 철강회사에는 많은 운반작업이 있었는데, 각종 운반대상물이 동일한 삽으로 취급되고 있었다. 이들 중에는 목탄과 같이 한 삽의 무게가 4파운드도 되지 않는 것이 있는가 하면, 철광석과 같이 한 삽에 40파운드 가까이 나가는 무거운 것도 있었다.
테일러는 이를 분석해 한 삽의 무게가 21.5파운드(약 10Kg) 정도 될 때 작업능률이 가장 높은 것을 발견하고, 한 삽의 무게가 이 정도 값이 되도록 작업 대상물에 따라 삽의 크기를 다르게 만들어 주었다.
 그 결과 1인당 하루 취급량을 16톤에서 59톤으로 늘릴 수 있었고, 3년만에 종업원 수를 500명에서 140명으로 줄일 수 있었다. 이를 근거로 해 종업원의 급료를 1일 1.15달러에서 1.88달러로 60% 이상 인상해 주고도 회사로서는 자재취급비를 100톤당 7.2달러에서 3.3달러로 50% 이상 줄일 수 있었다.
테일러는 또한 선철 운반작업의 일하는 방법, 작업속도 및 작업시간과 휴식시간의 비율 등을 연구하고, 작업자를 직접 선발하고 훈련시킨 결과 생산성을 대폭 높일 수 있었다.
1911년 그는 자기의 경험을 총괄해 유명한 ‘과학적 관리의 원칙(Principles of Scientific Management)’을 발표하게 된다. 이 논문에서 그는 다음과 같은 4대 원칙을 제창하게 된다.
① 주먹구구식 방법을 철저하게 타파하고, 참된 과학(True Science)을 수립해야 한다.
② 종업원을 과학적으로 선발하고, 좋은 방법으로 훈련시켜야 한다.
③ 경영자가 해야 할 일과 작업자가 해야 할 일을 명확히 구분하고, 경영자와 작업자는 분담된 업무를 확실히 수행해야 한다.
④ 경영자와 작업자는 친밀하고도 우호적인 유대관계를 유지해야 한다.
이러한 테일러의 능률증진운동을 반대하는 파업이 1911년 매사추세츠주의 워터타운에서 일어남을 계기로 의회의 특별조사 및 청문회가 시작된다. 테일러의 증언과 격론으로 계속된 청문회는 1912년 2월까지 계속되었다.
도요타도 도요타 생산방식 때문에 1977년 법정에 끌려 나오게 되었다. 도요타가 추진하고 있는 간판방식이 부품 메이커들을 자꾸만 뜯어 고쳐 괴롭히고 있고 노동자에게 고밀도노동을 강요해서 노동착취를 하고 있다는 것이 그 이유였다. 이는 당시 일본 공산당 의원이었던 다나카 미치코가 수상에게 고발한 내용이다.
철저한 생산합리화를 위해 정해진 시간에 정해진 양만큼 납품하라고 하니 하청기업을 괴롭혀 도로정체와 환경파괴의 주범으로 몰려 법정에 서게 되었다. 특별조사위에서는 도요타 공장을 방문해 철저하게 조사했다. 그 결과 새로운 생산방식은 미국의 대량생산방식을 이기기 위해 다품종 소량생산이면서 기술과 자원이 부족한 일본 자동차가 살아남고 미국자동차와 경쟁하기 위한 가장 효율적이고 유연한 사고방식임을 확인했다.
고임금 저노무비 실현한 테일러의 경영철학
지금까지 소개한 테일러의 성과에서 우리가 주목해야 할 점은 작업 그 자체도 기술적인 분석의 대상이 되었다는 점이다. 정확한 작업방법과 사용해야 할 도구나 설비를 정하고, 규정된 작업방법에 따라 작업을 할 수 있도록 작업자를 훈련시키는 것 등과 같은 ‘작업의 과학화’가 테일러에 의해 시작되었기 때문에 오늘날 테일러는 ‘IE의 아버지’라고도 지칭된다.
테일러의 경영철학은 작업의 과학화를 통해 생산성 향상을 이룩하고, ‘고임금 저노무비(High Wages and Low Labor Cost)’를 실현해 근로자와 사용자 모두의 번영을 추구하는 것이었다. 이를 위해 테일러는 1일 공정작업량인 과업을 과학적으로 결정하고, 실질적인 과업관리의 추진을 위해 과업의 설정과 유지관리를 전담하는 독립된 계획부문의 설치, 전문성을 살리기 위한 직능식 조직의 도입, 표준적인 작업방법과 이에 대한 표준시간이 작업순서에 따라 정리되어 있는 작업지도표의 활용, 과업달성을 촉진하기 위한 차별성과급제도를 도입했다.
테일러는 경제적 몫(Pie)이 자본과 노동의 활용에 의해서 뿐만 아니라 지식을 작업에 적용함으로써 증가될 수 있다는 사실을 처음으로 입증했다. 테일러는 임금인하를 방지할 수 있는 기준으로 과업제도(課業制度, Task System)를 구상했다. 이 과업제도가 바로 테일러리즘의 달성 수단이다.

 

 

 

생산방식
눈으로 보는 관리 ④ - 5S 활동의 핵심과 실천방법생산방식의 근본에는 5S 활동이 자리하고 있다. 5S 활동이란 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화를 뜻하며, 이를 순서대로 꾸준히 실행해야 효과를 볼 수 있다. 5S를 꾸준히 실천할 경우 준비시간 절감과 불량절감, 낭비제거, 고장절감, 재해방지 등의 효과를 볼 수 있다.
생산방식의 탄생과 한국 기업의  생산방식 도입 현황
생산방식의 사상과 역사
생산방식의 두 가지 축
생산방식의 사람 만들기
생산방식의 낭비 제거의 실천사례
생산방식의 도입순서
생산의 평균화, 평준화
생산방식의 표준작업
 생산방식의 눈으로 보는 관리
10. 세계최강의 도요타 철학과 경쟁력
갑자기 TPS를 도입해 인(人)변이 붙은 자동화나 JIT 사상을 주입하더라도 전 사원이 룰을 준수하는 의식이나 지혜를 짜내 개선하는 의식 수준이 올라가야 TPS의 성과를 맛볼 수 있다.
개선도 쉬운 수준에서부터 접근해야 종업원들이 잘 받아들인다. 그리고 개선한 후 자기 자신이 좋다고 느껴야 다음 개선을 계속하는 것이다.
5S 활동이란 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화(정심)를 의미하는데 일본 발음의 영문 첫 단어를 따서 S가 5개이므로 5S(Seiri, Seiton, Seiso, Seigetsu, Sitsuke)라고 부른다.
5S 활동을 하는 기업들을 보면 단순하게 깨끗이 한다는 것을 강조하는데 반해, 도요타에서의 5S의 목적은 JIT 사상을 잘 실천하는데 그 의의를 두고 있다.
즉 JIT 사상을 실천하기 위해서는 정해진 물건이 정해진 장소에 정해진 양만큼 있어야 흐름작업도 되고 후 공정 인수 방식도 적용할 수 있다.
정품이 정량만큼 정해진 위치에 있기 위해서는 불필요한 것이 현장에서 배제되어야 한다. 그래서 5S의 첫 번째 단계인 정리를 해야 필요한 것만 현장에 남게 된다. 이와 같이 불요품이 없어지면 필요한 것이 필요한 양만큼 있는 것인지 그것이 어느 위치에 있어야 하는지를 알도록 해야 한다.
이를 위해 5S의 두 번째 단계인 정돈을 실시하는 것이다. 정돈이란 필요한 것을 알기 쉽고 꺼내기 쉽게 하는 것을 말하므로 정품이 정량만큼 정 위치에 있는가를 확인할 수 있다.
세 번째 단계 5S인 청소는 깨끗이 하는 것을 말하는데 이를 정리, 정돈된 상태에서 깨끗이 하고, 네 번째 단계 5S인 청결은 정리, 정돈, 청소된 상태를 유지하는 것을 말하며, 다섯 번째 5S인 습관화는 정한 것을 지키는 습관 만들기다.
 생산현장에서는 지켜야 할 룰이 여러 가지가 있는데, 가장 지키기 쉽고 그것을 지키면 본인에게도 깨끗하고 좋다고 인식하므로 도요타 생산방식의 룰 지키기 훈련을 위해 실시하는 첫 단계가 5S 활동이다.
TPS는 지켜야 할 여러 가지 룰이 있는데 이 룰을 지키면 개선과 연결되는 것이다. 5S는 룰을 지키는 습관 만들기의 첫 단계이며 이 단계가 지켜지지 않으면 TPS 도입을 보류하는 것이 좋다고 생각한다. 구호나 슬로건만 요란하게 붙여놓고 정리도 채 되어 있지 않은 공장에서는 룰이 잘 지켜지지 않는다. 예를 들어 바닥에 에폭시를 깔아 깨끗하게 해 놓았지만 정돈이 전혀 되지 않은 5S 활동을 볼 수 있는데, 이와 같은 잘못된 5S 활동은 철저하게 배제되어야 한다.
그리고 TPS의 7대 낭비의 발견을 하려면 5S가 잘 되어 있어야 한다. 5S가 되어 있지 않은 공장은 낭비가 눈에 보이지 않으며 현장에 숨어버리므로 낭비 발견의 전 단계에서도 5S를 실시해야 한다.
5S의 성과는 준비시간 절감과 불량절감, 낭비제거, 고장절감, 재해방지 등의 효과를 볼 수 있다. 도요타 생산시스템이란 ‘낭비가 낭비를 낳는다’는 인식 하에 낭비의 인식과 그에 따른 철저한 낭비의 제거를 통한 원가 절감으로 고객에게 가치를 지속적으로 제공하는 기법이다.
또한 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 마음가짐 또는 습관화) 활동에 의거 기본에 충실하면서 지속적으로 개선해나가는 생산혁신기법이라고 할 수 있다.
5S는 돈이 되어야 한다
현장에서 TPS를 추진하면서 가장 기본이 되는 5S가 誤(그릇 오)S를 하고 있다는 사실을 주지해야 한다. 가정집에서는 설거지를 많이 한다. 이러한 설거지를 하는 법에는 두 가지가 있다. 하나는 그릇을 깨끗하게 하려고 하는 것과 다른 하나는 설거지를 하려고 설거지를 하는 것이다. 과연 5S를 위한 5S를 하고 있는지, 돈이 되는 5S를 하고 있는지 반성해 보아야 한다.
예를 들어 돈을 많이 들이려 한다거나, 정리라면 무조건 버리는 것으로 착각하는 것이라든지, 보기 좋게 정렬하기 위해서 시간과 돈을 낭비하거나, 마지못해 시키니까 하는 경우가 많다. 또한 ‘나는 잘하고 있다’고 오만하거나, 스텝 바이 스텝으로 차분히 하지 않고 급하고 어렵게 진행하려 한다거나 하는 등 5S를 잘못 이해하고 추진하고 있는 것이 우리의 현실이다. 5S를 誤S로 하지 않고 Oh! Yes로 긍정적으로 하기위해서는 다음의 마음가짐을 가져야 한다.
① 5S는 지식을 지혜의 그릇에 담는 것이다.
② 5S는 지속적으로 생활화하는 것이다.
③ 5S는 돈이 되어야 한다.
④ 5S는 있는 물건을 제대로 쓸 줄 아는 검소한 자세다.
⑤ 5S는 보기 좋게 정렬하는 것이 아니고 쉽게 빼고 넣는 정돈이다.
⑥ 5S는 누구나 쉽게 활용할 수 있어야 하고, 행하고 생각하는 자세를 취해야 한다.
⑦ 5S는 나를 낮춰야 한다. 나는 잘하고 있다고 착각하지 않는다.
⑧ 5S는 눈으로 보는 것이 아니고 마음으로 보아야 한다.
⑨ 5S는 남을 배려할 줄 아는 다소의 희생이 필요하다.
⑩ 5S는 남으로부터 듣고 보고 느껴 넓게 알아야 한다.
과잉 생산은 또 다른 여러 가지 낭비를 만들어내기 때문에 현장에서 발생하는 문제를 숨겨 버리므로 낭비의 뿌리라고도 할 수 있다. 눈으로 보는 관리란 ‘눈에 보이지 않는 숨겨진 문제를 눈에 보이는 문제로 드러나게 해 문제를 개선해 나가는 것’이다.
5S는 누가 봐도 알기 쉽게 해 무엇이 문제인가를 찾고 공유할 수 있게 해야 한다. 보다 쉽고 편하고 안전한 상태에서 안정적으로 제조활동을 할 수 있도록 지속적인 변화를 창조 관리해 나가기 위해 기본이 되는 것이 5S라고 할 수 있다.
평소에 자신의 주변을 깨끗하게 정리, 정돈하며 살아가는 습관이 대단히 중요하다. 잘 정리된 공간은 잘 정리된 사람을 만드는 힘이 있기 때문이다. 정리, 정돈이란 말은 ‘어수선하거나 쓸데없는 것들은 없애고 꼭 필요한 것들은 질서 있게 챙겨두어 가지런히 바로 잡는다’는 뜻이다.
그러나 정리, 정돈이란 말의 범위는 자신이 생활하는 공간이나 자신의 물건을 잘 정돈하는 것만이 아니라 자신의 마음과 생각, 시간, 말, 공부 등에도 적용된다. 정리, 정돈하는 습관은 다음과 같은 이점이 있다.
① 기억력과 집중력을 높여준다.
② 자립심과 책임감을 길러준다.
③ 다른 사람들을 배려하는 사회성을 길러준다.
어느 부모든지 자신들의 자녀들이 시간활용을 잘 하기를 원하고 집중력이 높아지기를 원하며 학습 능률이 오르기를 원한다면, 그리고 자기가 해야 할 일을 스스로 잘하는 아이로 자라기를 바란다면 먼저 자녀들에게도 정리, 정돈하는 습관부터 길러 주어야 한다.
 그렇다면 자신들의 자녀들에게 정리, 정돈 잘하는 습관을 길러주려면 어떻게 하여야 할까? 첫째로 부모 자신이 먼저 정리하는 습관을 가져야 한다. 그래서 자녀들에게 보여 주어야 한다. 최고의 교육법은 가르치는 것이 아니라 스스로 보고 배우도록 하는 교육이다. 자녀들에게 정리, 정돈하는 습관을 길러 주기 위해서는 부모가 항상 깨끗이 정리, 정돈하고, 물건을 사용한 후에는 제자리에 두는 습관을 지켜야 한다. 이와 마찬가지로 기업에서도 상사들이 먼저 솔선수범해서 행동하고 부하들을 잘 가르쳐 정리 정돈하는 습관을 키우도록 해야 한다.
5S의 첫 번째 S인 정리활동
5S의 첫 번째 S인 정리활동에서 ‘정리’라는 말은 많은 경우 잘못 쓰이고 있다. ‘정리해’라고 지시하면, 지금 흩어져 있는 물건을 다시 진열하고, ‘예, 끝났습니다’라고 한다. 정리는 다시 진열하거나 다시 쌓거나 하는 것이 아니다. 이것을 정리해, 다시 진열한다고 해서 ‘정렬’이라고 불린다. 정리가 정확하게 사용되는 것은, ‘인원정리’나, ‘외주정리’라는 표현의 경우다.
회사가 불황이 되면 필요한 사람과 필요하지 않은 사람을 분명히 나누어, 필요하지 않는 사람을 사직하게 하는 것을 인원정리 또는 정리해고라고 한다. 이 경우의 정리는 의미 그대로 정확하게 사용되었다. 그러나 공장과 사무실에서는 정리하라고 하면 대부분 정렬해 놓고 정리했다고 한다. 다시 한번 당연히 알고 있는 이 말의 정의를 재확인해 보겠다. 정리란 ‘필요한 것과 필요하지 않은 것을 분명히 나누어, 필요하지 않은 것을 버리는 것’이다.
정리의 순서는 대상범위를 정하고 필요품, 불급품, 불필요품의 정의를 명확히 하며 필요품, 불급품, 불필요품을 구분한다. 이것을 위해 ‘붉은 표찰 작전’을 수행한다. 붉은 표찰이 붙은 불필요품을 처분하고 면책구역을 운영해 정리를 하며, 정리활동 양식에 정리하는 것이다.
이렇게 정의만을 보면 간단한 것처럼 보이지만 실제로 해보면 매우 어렵다. 우선 필요한 것과 필요하지 않은 것의 구분을 쉽게 할 수 없다.
또한 필요하지 않은 것을 버린다고 생각해 보면, ‘이 부품은 다음 수주에서 사용하겠다’라든가 ‘이 기계는 너무 비싸서 폐기는 곤란해’ 등으로 사용하지 않는 재고와 기계가 늘어나서 매일 생산활동에 지장을 초래한다. 이처럼 정리되지 않아서 발생하는 실수나 불량의 원인이 되거나 낭비가 되는 것은 다음과 같은 것이 있다.
① 불필요한 재고는 여분의 재고 비용을 발생시킨다.
② 불필요한 자료나 서류는 여분의 캐비닛이나 서류장을 필요로 한다.
③ 불필요한 제품은 창고나 선반이나 귀중한 공간을 차지한다.
④ 여분의 운반이 발생해 불필요한 팔레트나 대차가 필요하게 된다.
⑤ 재고조사 등 불필요한 물건의 관리와 사람이 필요하게 된다.
⑥ 설계 변경이나 녹, 변질 등 사장화(死藏花) 되어버린다.
⑦ 불필요한 재공은 품질 불량, 기계 고장 등 개선의 싹을 꺾어 버린다.
⑧ 불필요한 설비는 매일 생산에 방해가 된다.
⑨ 설비 레이아웃의 변경이 어렵다.
그래서 공장의 더러움이나 정리되어야 할 낭비를 눈으로 보아 알 수 있도록 하기 위해 눈으로 보는 정리인 붉은 표찰 작전을 실시한다. 이 작전을 실행하면 공장의 곳곳이 붉게 물드는데 그 표찰이 없어질 때까지 붙어있기에 결국은 정리를 하게 된다.
5S의 두 번째 S인 정돈활동
‘정돈’도 매우 자주 듣는 말이지만, 그 정의대로 잘 실천되지 못한다. 정돈은 겉으로 보기에 깨끗하게 물건을 나열하는 것이 아니다. 그것은 ‘진열’이라고 불러야 한다. 정돈은 반드시 정리라는 단어와 한 쌍으로 사용된다. 정리를 함으로써 자기 주변에는 필요한 것만이 남는다. 그 다음은 이 필요한 것을 누구라도 바로 알 수 있게 하고 사용하기 쉽게 되어 있어야 한다. 이런 의미로 정돈이란 물건을 놓는 방법에 대한 표준화라고 할 수 있다.
정돈이란 ‘필요한 것을 사용하기 쉽게 제자리에 놓아 누구나 알 수 있도록 명시하는 것’이다. 다시 말하면 필요한 것을 쉽게 찾아 사용할 수 있도록 보관장소와 수량을 정해 그 곳에 놔두고 표시해 두는 것이다.
정돈의 순서를 살펴보면, 불필요한 물건을 먼저 제거하고 필요한 물건의 보관 품목과 수량을 정한다. 그리고 보관장소를 지정하고 보관장소나 놓는 물건에 위치 표시를 한다. 위치 표시는 우체부가 주소를 보고 잘 배달하듯이 소재지와 번지 표시를 정확하게 해야 한다. 보관할 때는 꺼내기 쉽게 ‘놓는 방법’을 정하고 그 내용을 등록대장에 기록하고 점검과 지도를 해야 한다.
그리고 가장 중요한 것은 ‘정돈은 누구나 알 수 있게’ 해야 한다. 이것이 공장에서는 특히 중요하다. 베테랑의 경험과 직감으로 밖에 알 수 없게 되면 안 된다. 이와 같이 누구나 물건의 출납을 원활하게 할 수 있게 하기 위해 정상과 이상을 구분할 수 있도록 눈으로 보는 정돈이 잘 되어 있어야 한다.
 정돈도 간판 작전이 필요하다. 정리할 때의 간판 작전은 불필요한 것에 붙여 그것을 제거하는 도구로 활용했지만 정돈 단계에서의 간판 작전은 상점에 간판을 붙여 찾기 쉽게 하듯이 무엇이 어디에 몇 개 있는지 눈에 보기 쉽게 간판을 만들어 붙이는 작업을 말한다.
간판 작전은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫 번째는 재고에 대한 표시다. ‘어디에’ 라는 장소 표시를 하고 ‘무엇’이라는 품목표시를 하며 ‘몇 개’인지 수량을 표시해 두어야 한다. 두 번째는 기계에 대한 표시인데 기계명, 공정명, 담당자, 구입 년월일 등을 기계에 붙이거나 천정에 매다는 것이다.
이와 같은 정돈도 점차적으로 그 수준을 점점 높여 효율 있는 직장으로 개선해 나가야 한다.
5S의 세 번째 S인 청소활동
대부분의 사람은 집에서나 자신의 차량에 대해서는 청소를 잘 하고 있지만 그 이외의 청소는 전혀 하지 않는다. 특히 공장이나 공정에서 자신이 다루는 기계는 집에 있는 시간보다 오랜 시간을 함께 있는 것이지만 청소하지 않는 경우가 많다. 자기 자신은 집에 가면 하루의 피로를 씻어내기 위해 샤워도 하고 목욕도 하지만, 자신의 봉급을 주게 하는 설비나 직장의 청소는 잘 하지 않는다. 봉급을 받아 사는 집을 유지하기 위해서라도 직장에서는 자신의 집 이상으로 청소를 해야 하는 것이다.
청소란 ‘항상 쓸고 닦아서, 깨끗이 하는 것’이다. 즉 청소란 바닥, 벽, 설비, 비품 등 모든 것의 구석구석을 닦아 깨끗한 근무환경을 조성하고, 숨겨져 보이지 않는 작은 결함을 발견하는 것이다. 청소하는 순서를 살펴보면 청소대상과 청소담당을 결정하고, 청소방법을 결정한 후 청소도구를 결정한다. 그리고 청소를 시행하면 된다.
청소를 빈틈없이 행한 공장이 품질도 좋다고 할 정도로 둘은 밀접한 관계가 있다. 청소도 레벨이 세 단계가 있다. 우선 바닥은 비로 쓸고, 기계는 천으로 닦는 것이 청소의 기본이며 첫 번째 단계다. 이 단계는 빗자루와 걸레로 먼지, 쓰레기, 더러움을 제거하는 단계다.
두 번째 단계는 ‘청소는 점검’이라는 단계의 청소를 말한다. 여기서는 기계의 결함을 감지하고 발견한다, 특히 구동부의 점검과 오일 에어 배기 등의 점검이 필요하다. 또 보전활동의 일일 점검 업무와 일체화시켜 ‘청소는 점검이다’라고 생각하고 보전과 연결하는 것이 바람직하다. 먼지와 더러움이 생기지 않을 만한 장치도 필요하게 된다. 특히 금속 부스러기, 기름이 새는 것 등은 쓸고 닦아서 깨끗하게 할 것이 아니라 원점적 개선이 필요하다.
세 번째는 ‘개선하는 청소’다. 청소를 하면서 발견된 결함은 즉시 복원되어야 한다. 특히 기계나 설비상태는 작업자가 가장 잘 알고 있는 것이다. 기계를 천으로 닦을 때에, ‘저런! 기름이 새고 있잖아’라든가, 이 곳에 부품 손상이 있다든가 하는 것을 발견할 수 있다. 자체적으로 보전이 어려우면 즉시 보전 담당에게 부탁해야 한다. 청소할 때는 작업자와 보전계의 직장의 벽을 제거하고, 자주보전 활동을 전개하는 것이 중요하다.
5S의 네 번째 S인 청결활동
청결이란 지금까지의 3S인 정리, 정돈, 청소와 조금 다른 면이 있다. 지금까지의 3S는 모두 ‘~한다’라는 ‘동작’의 상태를 나타낸 것이다. ‘정리한다, 정돈한다, 청소한다’라는 말로 바꾸어도 이상하지 않다.
그러나 ‘청결’이라는 말은 동작의 상태를 표현하는 것이 아니다. 즉 ‘청결한다’라고는 말하지 않는다. 청결은 어디까지나 ‘어느 시점’이나 ‘결과’를 나타내는 말이다. 어떤 결과의 상태를 표현하는 말이라고 할 수 있다.
청결이란 ‘정리, 정돈, 청소의 3S를 유지하는 것’이다. 청결이란 먼지, 쓰레기 등 더러움이 없이 깨끗하고, 문제점(결함)이 발견되었을 때 한눈에 발견할 수 있는 상태를 유지하는 것이다. 때문에 정상인가 비정상인가를 한눈에 알 수 있도록 하는 것이 중요하다.
청결이란 정리, 정돈과도 관계되지만 특히 청소와는 대단히 깊게 관련되어 있다. 기계의 회전부나 설비가 기름과 먼지로 더러워지지 않도록 쓸고 닦는 것이 청소이며, 이 깨끗한 상태를 오래 보존하는 것이 청결이다.
청결한 상태를 유지하기 위해서는 정리, 정돈, 청소에 대한 책임 분담을 명확하게 해야 한다. 누가 어디를 어떻게 명확하게 알도록 공장구역과 그 배치도를 그리고 담당 지역을 정하고 담당자의 이름을 명확하게 기록해야 한다. 그리고 무엇을 점검하고 어떻게, 언제 실행하고 점검하는지 명확하게 해 두어야 한다. 중요한 것은 이러한 일들이 업무 속에 편입되어 있어야 한다. 5분 5S라든지 정규 시간 속에서 계속 체크해 나가는 것이다.
청결이 한 단계 레벨 향상이 되려면 더러우니까 청소를 실시해 청결함을 보존하는 것에서 나아가 ‘더러워지지 않는 근본적인 청결’로 개선해야 한다. 그래야 보다 강력한 5S를 추진할 수 있는 것이다.
바닥에 기름이 고여 계속 걸레로 훔치고 바닥에 금속 부스러기기 흩어져 있으면 빗자루로 쓸어서 청결하게 유지하는 것이 중요하지만, 청결 단계에서는 ‘왜’를 반복 추구해 오염되거나 누유 되는 근본원인을 알아서 오염이나 누유가 일어나지 않는 근본대책이 필요하다.
불필요한 물품이 발생하지 않게 해야 하고 정돈하지 않아도 저절로 정돈되는 시스템을 만들고 더러워지지 않도록 근본 원인을 제거하는 활동이 청결 레벨을 높이는 활동이라 할 수 있다.
5S의 마지막 S인 마음가짐(습관화) 활동
현장에서는 아침, 저녁의 인사, 작업복의 착용, 명찰, 헬멧 등 공장에서 안전, 청결, 일하는 보람 등을 높이기 위해 지켜야 할 룰이 있다. 이것이 자연스럽게 지켜지는 직장은 4S도 철저히 지키게 되어 생산성과 품질도 좋다. 마음가짐 또는 습관화라는 뜻이 있는 시즈께(身美, Shitsuke)라는 일본 글자는 좌우 두 가지로 나누면, 자신의 ‘몸(身)’을 ‘아름답게(美)한다’라는 두 한자를 붙여서 만든 글자다. 이 한자는 중국에도 없는 한자로 일본에서 만들었다.
또 시즈께(身美)는 옷을 꿰맬 때, 그 솔기를 바르게 정리하기 위해 미리 뜨문뜨문 꿰매는 ‘사전 줄 맞추어 꿰매기’ 즉 시침질과도 통한다. 일반적으로 일본에서는 아이가 어른이 되어 사회에 나왔을 때 잘 적응하도록 미리 교육하고 그것을 잘 간직하고 지키는 의미다.
마음가짐은 4S만이 아니라 생산 전체의 요점이라고도 할 수 있다. 마음가짐이란, ‘결정된 것을 항상 바르게 지키는 습관을 지니는 것’이다.
정리, 정돈을 해도 곧 흐트러진다고 한탄하는 공장장이 있다. 그리고 으레 작업자에게 마음가짐이 되어있지 않다고 한다. 따라서 5S가 원점으로 돌아오지 않도록 5S 운동이나 5S 콘테스트 등 온갖 수단을 사용해 보지만 잘 정착되지 않는다.
마음가짐 갖추기의 기본은 슬로건이나 가슴에 다는 5S 배지가 아니다. 현장 간부와 관리자의 5S에 대한 관심과 의지가 현장의 마음가짐을 만든다.
나사가 1개 떨어져도, 누구도 주우려고 하지 않는 직장에서는 5S가 정착되기 힘들다. 즉시 직반장을 불러 그 현장에서 애정을 갖고 엄하게 꾸짖어야 한다. 이 때 나사를 떨어뜨린 작업자를 꾸짖는 것이 아니라 떨어진 나사가 그대로 있어도 아무런 문제의식을 못 가지는 관리자가 문제이므로 관리자를 꾸짖어야 한다.
꾸짖기란 화내는 것과는 다르다. 화내는 것은 자신의 흥분된 마음을 터뜨려 감정을 표출하는 것이지만 꾸짖기란 상대를 더욱 좋게 성장시키기 위한 이성적 행위다.
꾸짖기에는 세 가지 포인트가 있다. 첫째는 자신의 작업장이 자기 자신의 관리 잘못이라고 생각하고 부하에게 애정을 갖고 꾸짖는 것이다.
둘째는 무엇이 나쁜지 알 수 있도록 그 장소에서 바로 꾸짖어야 한다는 것이다. 셋째는 형제가 싸우면 형을 나무라듯이 직반장을 불러 꾸짖고 스스로 고쳐서 작업자가 보게 하며, 제대로 5S가 확립된 작업장이 되도록 노력하게 된다. 이것을 할 수 없는 간부는 작업자에게 마음가짐이 되어있지 않다고 불평할 자격조차 없다. 마음가짐이란 회사의 규율이나 규칙, 작업방법 등을 무의식 상태에서도 지킬 수 있도록 몸에 익히는 것이다.
이처럼 항상 정해진 대로 준수하겠다는 마음가짐이 5S의 기본이라고 할 수 있다.

 

 

 

도요타의 눈으로 보는 관리는 판옵티콘에 비유될 수 있다. Jeremy Bentham은 그의 유명한 ‘판옵티콘(Panopticon : 원형형무소)’이라는 저작에서 모범적인 형무소를 만들기 위한 설계도를 제시하고 있다.
판옵티콘은 하나의 감시대에서 전체를 한눈에 파악할 수 있게 설계되어 있다. 이 형무소 설계도의 근원은 벤담이 작업하는 작업을 잘 감시할 공장 건축을 위해 만들었던 설계도였다고 한다. 이러한 이상을 바로 알 수 있게 하는 눈으로 보는 관리 도구 중의 하나가 안돈 시스템이라고 할 수 있다.
도요타의 공장 안에는 생산라인 위로 플라스틱으로 만든 직육면체의 불이 들어오는 등이 있는데 이것을 안돈(행등 : 行燈)이라 한다.
등은 옛날에는 어두운 길을 갈 때 안내하는 물건이었다. 등은 바람이 불거나 하면 불이 꺼지므로 직육면체 모양으로 창틀처럼 만들어 문풍지로 붙여서 들고 다닐 수 있게 했다. 잔치를 할 때는 잔칫집임을 알게 초롱불을 문 앞에 달았다. 이 개념을 적용한 것이 야구장의 점수판이다. 그 전광판만 보면 그 경기의 진행상태를 바로 알 수 있는 것이다.
눈으로 보는 관리의 핵심 ‘안돈’
도요타의 현장에 있는 안돈은 각 작업위치 위에 그냥 놓여 있는 것이 아니다. 사전에 프로그램화된 생산의 흐름을 방해하는 문제가 발생한다면 라인의 작업자가 안돈의 불을 켜도록 되어 있다.
도움을 요청할 때는 황색불을 켜고 일정한 시간이 지나도 해결되지 않으면 안돈에 적색불이 자동으로 들어오며 라인이 정지한다. 이러한 과정을 통해 중요한 정보가 즉시 감독자에게 전달된다. 생산의 흐름이 치명적인 해를 입지 않도록 하는 데 필요한 안전장치인 셈이다.
이러한 안돈 시스템은 눈으로 보는 관리를 가능하게 한다. 생산과정의 진행상황을 문자 그대로 ‘눈으로 볼 수 있도록 하는 Visible’ 수법이며, 현장에서 발생할 수 있는 모든 문제를 그대로 ‘눈으로 볼 수 있도록 하는 Visible’ 수법이다. 안돈만 보면 현장에서 발생할 수 있는 모든 문제들이 파악된다.
예를 들어 주문된 수량에 대해 ‘중간부품’의 재고 스톡이 지나치게 많은가 아니면 적은가가 확인될 수 있고, 기계의 고장과 그 이외의 다양한 원인으로 흐름이 늦어지거나 정지되는 것도 확인할 수 있다. 어쨌든 생산과정을 어떤 상태라도 좋다는 식으로는 방치하지 않게 된다.
안돈은 눈으로 보는 관리의 한 수단이다. 이상을 철저히 배제하기 위해서는 라인이 정지되는 것을 두려워해서는 안 된다고 신입사원에게 교육시킨다. 이것은 부조화 상태를 신속히 제거하기 위한 중요한 수단이다. 결국 안돈 시스템은 눈으로 보는 관리를 가능케 함으로써 작업자로 하여금 생산과정에 대해 의무감을 높이고 스스로 품질관리를 담당하도록 하는 수단이 된다.
잔업에도 효율적인 대응 가능
눈으로 보는 관리는 정상과 이상을 보는 즉시 알 수 있게 하고 이상이 생겼을 때 그 원인을 알게 하고 더 나아가 이상에 대한 조치결과를 알게 해야 한다. 이와 같이 눈으로 보는 관리가 될 수 있도록 하기 위해 각 현장에서는 구체적으로 다음과 같은 것을 알 수 있도록 해야 한다.
① 제품, 부품을 놓는 곳을 정하고, 이것을 표시하며, 간판에 소재번지를 기입한다. 이것에 의해 재고관리, 작업순서, 진척상황, 운반작업 등에 대해 이상을 곧 알게 된다.
② 라인 스톱 표시판을 설치해 라인 가동상황, 설비 불량개소, 대책상황 등을 안다.
③ 생산 현황판을 라인의 머리에 건다. 지금 어떤 작업이 진행 중인가, 다음에 걸리는 작업의 준비는 끝나 있는가, 이 라인의 부하상황은 많은가, 적은가, 잔업이 필요한가 아닌가 등을 안다.
④ 표준작업표를 만들어 사이클 타임, 순서, 표준 등을 바로 알 수 있게 한다.
이와 같이 모든 현장이 눈으로 보는 관리가 되도록 하면 인(人)변의 자동화 개념도 살릴 수 있어서 정상일 때는 기계가 움직이고 이상이 있을 때에는 인간이 이상처리를 한다는 방법이 가능하게 된다.
눈으로 보는 관리는 두 가지 측면으로 나누어 생각할 수 있는데, 첫 번째는 제품이 제작되어가는 흐름이 정상인가 아닌가를 알게 하는 것이고, 두 번째는 제품으로 변형되어 가는 과정을 알 수 있게 하는 것이다.
제품이 되어 가는 흐름을 알 수 있게 하기 위해서는 수주정보를 통해 자재가 입고되는 내용과 주간, 일별, 시간별 생산 진행 사항, 출하의 진척 정도를 알 수 있게 해야 한다. 특히 물류를 담당하는 사람이 페이스메이커로 움직이고 있으므로 물류 현황판에 가서 보면 현재의 모든 물류의 흐름을 실시간으로 한눈에 파악할 수 있게 되어 있다.
잔업을 할 때도 설비이상이나 품절 등으로 생산량이 그날 목표에 미달하면 전광판에 4시 이전에 30분 단위로 잔업시간이 자동적으로 표시된다. 우리나라 기업들은 작업자 개개인에게 잔업을 하도록 부탁하고 사정하는데 관리자의 관리 공수가 들어간다.
하지만 도요타는 작업자 스스로 미리 목표달성이 되지 않을 것이라는 것을 알게 되고 그러면 미리 전화를 걸어 약속시간을 잔업시간 만큼 연장하거나 취소한다. 긴급 사태로 예고되지 않은 잔업이지만 거의 모든 작업자가 잔업에 참여한다. 생산목표 달성이 자신의 가장 중요한 의무라고 생각하기 때문이다. 그리고 해당공정은 표시한대로 잔업을 실시해 반드시 생산 목표를 달성해 낸다.
만약 잔업을 할 수 없는 작업자가 있으면 10명의 작업자를 관리하는 반장이 대신 일하게 된다. 반장으로 인원 충원이 되지 않으면 2~3명의 반장을 관리하고 있는 조장이 작업에 참여한다. 반장이나 조장은 담당공정의 모든 작업을 소화할 수 있으므로 전천후 작업자라고 할 수 있다. 반장이나 조장이 동원되어도 작업진행이 불가능하면 부 단위의 개선팀에 2~4명이 있으므로 개선팀의 멤버가 참여해 대응을 한다.
잔업도 이와 같이 눈으로 보는 관리도구인 안돈을 사용해 신속하게 대응하지만 일상적인 작업에도 계획된 출근율이 92% 정도이므로 10% 정도의 모자라는 공수를 반장, 조장, 개선팀에서 해결하는 것이다.
반장, 조장, 개선팀은 모자에 색깔이나 구분 표시가 되어 있으므로 현장에 가보면 바로 이들의 작업 참여 정도에 따라 출근 상태를 알 수 있다.
관리자의 유용한 도구로 활용
제품의 변형과정 속에서도 불량의 발생이나 설비의 가동상태, 조립의 진행상태를 한눈에 알 수 있게 해야 한다.
이를 위한 것으로 바보 방지(Pool Proof) 장치나 불량개량 장치, 설비가동·비가동시간 장치를 들 수 있다. 설비는 30초 이내의 순간 정지가 많은데, 이와 같은 순간 정지만 모아서 알 수 있게 하는 장치도 설비문제를 세밀하게 한눈에 보이게 하는 장치다.
눈으로 보는 관리의 도구가 설계되면 전 작업장이 동일한 시스템을 적용해야 혼란도 없애고 일사불란한 관리를 할 수 있다.
A 작업장의 기계정지 표시가 황색인데, B 작업장은 적색이 기계고장으로 되어 있으면 관리자가 관리의 유용한 도구로 활용할 수 없다. 눈으로 보는 관리의 도구는 관리자를 위한 것임을 다시 인식할 필요가 있다.
눈으로 보는 관리는 생산관리의 원리로, 도요타 자동차 본사는 물론이고 중요한 부품공급업자, 말단의 하청기업에 이르기까지 어느 공장에서도 확실히 지켜지고 있다. 작업이 작업 표준대로 이루어지고 있는지, 아닌지는 어느 작업 위치에서도 점검할 수 있게 되어 있다.
도요타의 공장장들은 고전적이고 전통적인 스타일의 공장 감독자들이다. 그들은 문제가 발생하면 바로 보이게 되어서 그것을 보고 받지 않더라도 직접 통제가 되면 좋다고 생각했던 사람들이다.
도요타는 이러한 공장 감독자의 전통적인 관심사를 새롭게 구체화해 그것을 위한 기술적인 장치를 만들어낸 것이다. 나이든 공장 감독자들은 눈으로 보기만 해도 이상의 유무와 생산의 진행상태를 한눈에 알게 되므로 참으로 좋은 관리자들의 도구다.
눈으로 보는 관리는 이와 같이 ‘저스트 인 타임’과 ‘인(人)변이 붙은 자동화’라는 두 가지 사상을 잘 실천하도록 하는 도요타 방식 중에서 빼놓을 수 없는 중요한 수단인 것이다.

눈으로 보는 관리 도입의 3스텝
눈으로 보는 관리시스템이 잘 정착하기 위한 도입순서를 스텝별로 살펴보면, 3스텝으로 나눌 수 있다.
첫 번째 스텝은 눈으로 보아 알 수 있는 상태 만들기다. 이는 정상 상태와 이상 상태를 구분할 수 있게 해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 5S가 잘 되어 있어야 한다. 정리, 정돈, 청소, 청결하지 않은 직장은 모든 문제가 숨어서 보이지 않는 것이다.
우선 대청소를 실시하고 적찰 작전의 실행을 통해 필요품, 불급품, 불요품을 구분하고 불요품은 버리고 불급품은 표시해 생산현장과 구별되는 곳에 보관한다. 그리고 바닥에 구분표시를 해야 한다. 통로와 제품이나 부품 놓는 곳을 표시하고 절대로 재공품을 바닥에 적치하지 않아야 한다.
설비의 가동상태 표시는 가공 중일 때와 기종교체와 고장일 경우를 명확하게 구분해야 한다. 이와 같은 과정을 거쳐 라인 공정명과 책임자 표시 그리고 눈으로 보아 알 수 있는 상태가 되었을 때 정해진 룰을 잘 지켜서 그 상태를 잘 유지해야 한다.
두 번째 스텝은 눈으로 보는 관리의 시행이다. 표준작업과 표준작업 요령서를 만들어 그것만 보면 작업의 내용과 방법을 전부 알 수 있게 하는 것이다.
풀 카드 즉, 간판에 의한 후공정 인수 방식을 적용하고, 물류의 효율화를 위한 팔레트 및 랙 등을 설계하며, 물건을 놓는 곳은 구분 표시해 누구나 알 수 있게 해야 한다. 생산 목표 및 실적 표시판을 설치하고 직행률, 생산성 향상에 대한 추이를 도표화하는 것도 중요하다.
또한, 개선진척 활동판은 누구나 볼 수 있게 설치해야 한다. 게시판과 활동판은 구분해야 하는데, 다른 점은 그곳에 게시되는 내용이다. 활동판은 말 그대로 개선과 현장의 현황이 매일 매일 기록되는 것이며, 게시판은 알려야 하는 내용이 바뀌지 않고 그대로 붙어 있는 것을 말한다.
사람이나 재료, 설비의 이상이 생겼을 때 처리하는 방침을 정하고 눈으로 보는 관리 도구를 설계해 설치한다. 직장에 따라 여러 가지 유형의 도구를 설계할 수 있으므로 이때는 모두의 지혜를 짜내야 한다.
세 번째 스텝은 개선하지 않으면 안 되는 직장을 만드는 것이다. 철저하게 흐름 방식이 정착되게 하고 이익 관리자로서 이익을 관리하는 현장이 되게 해야 한다. 일관 생산라인을 구축하고 택트 타임의 설정과 표시를 하고 동기화 생산체계로 구축을 완성하는 하나의 수단으로 그 기능을 완벽하게 실현해야 한다

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

도요타5S 활동이란?

정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화(정심)를 의미하는데 일본 발음의 영문 첫 단어를 따서 S가 5개이므로 5S(Seiri, Seiton, Seiso, Seigetsu, Sitsuke)라고 부른다.
5S 활동을 하는 기업들을 보면 단순하게 깨끗이 한다는 것을 강조하는데 반해, 도요타에서의 5S의 목적은 JIT 사상을 잘 실천하는데 그 의의를 두고 있다.
즉 JIT 사상을 실천하기 위해서는 정해진 물건이 정해진 장소에 정해진 양만큼 있어야 흐름작업도 되고 후 공정 인수 방식도 적용할 수 있다.
정품이 정량만큼 정해진 위치에 있기 위해서는 불필요한 것이 현장에서 배제되어야 한다. 그래서 5S의 첫 번째 단계인 정리를 해야 필요한 것만 현장에 남게 된다. 이와 같이 불요품이 없어지면 필요한 것이 필요한 양만큼 있는 것인지 그것이 어느 위치에 있어야 하는지를 알도록 해야 한다.
이를 위해 5S의 두 번째 단계인 정돈을 실시하는 것이다. 정돈이란 필요한 것을 알기 쉽고 꺼내기 쉽게 하는 것을 말하므로 정품이 정량만큼 정 위치에 있는가를 확인할 수 있다.
세 번째 단계 5S인 청소는 깨끗이 하는 것을 말하는데 이를 정리, 정돈된 상태에서 깨끗이 하고, 네 번째 단계 5S인 청결은 정리, 정돈, 청소된 상태를 유지하는 것을 말하며, 다섯 번째 5S인 습관화는 정한 것을 지키는 습관 만들기다.
생산현장에서는 지켜야 할 룰이 여러 가지가 있는데, 가장 지키기 쉽고 그것을 지키면 본인에게도 깨끗하고 좋다고 인식하므로 도요타 생산방식의 룰 지키기 훈련을 위해 실시하는 첫 단계가 5S 활동이다.
TPS는 지켜야 할 여러 가지 룰이 있는데 이 룰을 지키면 개선과 연결되는 것이다. 5S는 룰을 지키는 습관 만들기의 첫 단계이며 이 단계가 지켜지지 않으면 TPS 도입을 보류하는 것이 좋다고 생각한다. 구호나 슬로건만 요란하게 붙여놓고 정리도 채 되어 있지 않은 공장에서는 룰이 잘 지켜지지 않는다. 예를 들어 바닥에 에폭시를 깔아 깨끗하게 해 놓았지만 정돈이 전혀 되지 않은 5S 활동을 볼 수 있는데, 이와 같은 잘못된 5S 활동은 철저하게 배제되어야 한다.
그리고 TPS의 7대 낭비의 발견을 하려면 5S가 잘 되어 있어야 한다. 5S가 되어 있지 않은 공장은 낭비가 눈에 보이지 않으며 현장에 숨어버리므로 낭비 발견의 전 단계에서도 5S를 실시해야 한다.
5S의 성과는 준비시간 절감과 불량절감, 낭비제거, 고장절감, 재해방지 등의 효과를 볼 수 있다. 도요타 생산시스템이란 ‘낭비가 낭비를 낳는다’는 인식 하에 낭비의 인식과 그에 따른 철저한 낭비의 제거를 통한 원가 절감으로 고객에게 가치를 지속적으로 제공하는 기법이다.
또한 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 마음가짐 또는 습관화) 활동에 의거 기본에 충실하면서 지속적으로 개선해나가는 생산혁신기법이라고 할 수 있다.

 

5S는 돈이 되어야 한다

현장에서 TPS를 추진하면서 가장 기본이 되는 5S가 誤(그릇 오)S를 하고 있다는 사실을 주지해야 한다. 가정집에서는 설거지를 많이 한다. 이러한 설거지를 하는 법에는 두 가지가 있다. 하나는 그릇을 깨끗하게 하려고 하는 것과 다른 하나는 설거지를 하려고 설거지를 하는 것이다. 과연 5S를 위한 5S를 하고 있는지, 돈이 되는 5S를 하고 있는지 반성해 보아야 한다.
예를 들어 돈을 많이 들이려 한다거나, 정리라면 무조건 버리는 것으로 착각하는 것이라든지, 보기 좋게 정렬하기 위해서 시간과 돈을 낭비하거나, 마지못해 시키니까 하는 경우가 많다. 또한 ‘나는 잘하고 있다’고 오만하거나, 스텝 바이 스텝으로 차분히 하지 않고 급하고 어렵게 진행하려 한다거나 하는 등 5S를 잘못 이해하고 추진하고 있는 것이 우리의 현실이다. 5S를 誤S로 하지 않고 Oh! Yes로 긍정적으로 하기위해서는 다음의 마음가짐을 가져야 한다.

① 5S는 지식을 지혜의 그릇에 담는 것이다.
② 5S는 지속적으로 생활화하는 것이다.
③ 5S는 돈이 되어야 한다.
④ 5S는 있는 물건을 제대로 쓸 줄 아는 검소한 자세다.
⑤ 5S는 보기 좋게 정렬하는 것이 아니고 쉽게 빼고 넣는 정돈이다.
⑥ 5S는 누구나 쉽게 활용할 수 있어야 하고, 행하고 생각하는 자세를 취해야 한다.
⑦ 5S는 나를 낮춰야 한다. 나는 잘하고 있다고 착각하지 않는다.
⑧ 5S는 눈으로 보는 것이 아니고 마음으로 보아야 한다.
⑨ 5S는 남을 배려할 줄 아는 다소의 희생이 필요하다.
⑩ 5S는 남으로부터 듣고 보고 느껴 넓게 알아야 한다.

과잉 생산은 또 다른 여러 가지 낭비를 만들어내기 때문에 현장에서 발생하는 문제를 숨겨 버리므로 낭비의 뿌리라고도 할 수 있다. 눈으로 보는 관리란 ‘눈에 보이지 않는 숨겨진 문제를 눈에 보이는 문제로 드러나게 해 문제를 개선해 나가는 것’이다.
5S는 누가 봐도 알기 쉽게 해 무엇이 문제인가를 찾고 공유할 수 있게 해야 한다. 보다 쉽고 편하고 안전한 상태에서 안정적으로 제조활동을 할 수 있도록 지속적인 변화를 창조 관리해 나가기 위해 기본이 되는 것이 5S라고 할 수 있다.
평소에 자신의 주변을 깨끗하게 정리, 정돈하며 살아가는 습관이 대단히 중요하다. 잘 정리된 공간은 잘 정리된 사람을 만드는 힘이 있기 때문이다. 정리, 정돈이란 말은 ‘어수선하거나 쓸데없는 것들은 없애고 꼭 필요한 것들은 질서 있게 챙겨두어 가지런히 바로 잡는다’는 뜻이다.
그러나 정리, 정돈이란 말의 범위는 자신이 생활하는 공간이나 자신의 물건을 잘 정돈하는 것만이 아니라 자신의 마음과 생각, 시간, 말, 공부 등에도 적용된다. 정리, 정돈하는 습관은 다음과 같은 이점이 있다.

① 기억력과 집중력을 높여준다.
② 자립심과 책임감을 길러준다.
③ 다른 사람들을 배려하는 사회성을 길러준다.

어느 부모든지 자신들의 자녀들이 시간활용을 잘 하기를 원하고 집중력이 높아지기를 원하며 학습 능률이 오르기를 원한다면, 그리고 자기가 해야 할 일을 스스로 잘하는 아이로 자라기를 바란다면 먼저 자녀들에게도 정리, 정돈하는 습관부터 길러 주어야 한다.
그렇다면 자신들의 자녀들에게 정리, 정돈 잘하는 습관을 길러주려면 어떻게 하여야 할까? 첫째로 부모 자신이 먼저 정리하는 습관을 가져야 한다. 그래서 자녀들에게 보여 주어야 한다. 최고의 교육법은 가르치는 것이 아니라 스스로 보고 배우도록 하는 교육이다. 자녀들에게 정리, 정돈하는 습관을 길러 주기 위해서는 부모가 항상 깨끗이 정리, 정돈하고, 물건을 사용한 후에는 제자리에 두는 습관을 지켜야 한다. 이와 마찬가지로 기업에서도 상사들이 먼저 솔선수범해서 행동하고 부하들을 잘 가르쳐 정리 정돈하는 습관을 키우도록 해야 한다.

 

5S의 첫 번째 S인 정리활동

5S의 첫 번째 S인 정리활동에서 ‘정리’라는 말은 많은 경우 잘못 쓰이고 있다. ‘정리해’라고 지시하면, 지금 흩어져 있는 물건을 다시 진열하고, ‘예, 끝났습니다’라고 한다. 정리는 다시 진열하거나 다시 쌓거나 하는 것이 아니다. 이것을 정리해, 다시 진열한다고 해서 ‘정렬’이라고 불린다. 정리가 정확하게 사용되는 것은, ‘인원정리’나, ‘외주정리’라는 표현의 경우다.
회사가 불황이 되면 필요한 사람과 필요하지 않은 사람을 분명히 나누어, 필요하지 않는 사람을 사직하게 하는 것을 인원정리 또는 정리해고라고 한다. 이 경우의 정리는 의미 그대로 정확하게 사용되었다. 그러나 공장과 사무실에서는 정리하라고 하면 대부분 정렬해 놓고 정리했다고 한다. 다시 한번 당연히 알고 있는 이 말의 정의를 재확인해 보겠다. 정리란 ‘필요한 것과 필요하지 않은 것을 분명히 나누어, 필요하지 않은 것을 버리는 것’이다.
정리의 순서는 대상범위를 정하고 필요품, 불급품, 불필요품의 정의를 명확히 하며 필요품, 불급품, 불필요품을 구분한다. 이것을 위해 ‘붉은 표찰 작전’을 수행한다. 붉은 표찰이 붙은 불필요품을 처분하고 면책구역을 운영해 정리를 하며, 정리활동 양식에 정리하는 것이다.
이렇게 정의만을 보면 간단한 것처럼 보이지만 실제로 해보면 매우 어렵다. 우선 필요한 것과 필요하지 않은 것의 구분을 쉽게 할 수 없다.
또한 필요하지 않은 것을 버린다고 생각해 보면, ‘이 부품은 다음 수주에서 사용하겠다’라든가 ‘이 기계는 너무 비싸서 폐기는 곤란해’ 등으로 사용하지 않는 재고와 기계가 늘어나서 매일 생산활동에 지장을 초래한다. 이처럼 정리되지 않아서 발생하는 실수나 불량의 원인이 되거나 낭비가 되는 것은 다음과 같은 것이 있다.
① 불필요한 재고는 여분의 재고 비용을 발생시킨다.
② 불필요한 자료나 서류는 여분의 캐비닛이나 서류장을 필요로 한다.
③ 불필요한 제품은 창고나 선반이나 귀중한 공간을 차지한다.
④ 여분의 운반이 발생해 불필요한 팔레트나 대차가 필요하게 된다.
⑤ 재고조사 등 불필요한 물건의 관리와 사람이 필요하게 된다.
⑥ 설계 변경이나 녹, 변질 등 사장화(死藏花) 되어버린다.
⑦ 불필요한 재공은 품질 불량, 기계 고장 등 개선의 싹을 꺾어 버린다.
⑧ 불필요한 설비는 매일 생산에 방해가 된다.
⑨ 설비 레이아웃의 변경이 어렵다.

그래서 공장의 더러움이나 정리되어야 할 낭비를 눈으로 보아 알 수 있도록 하기 위해 눈으로 보는 정리인 붉은 표찰 작전을 실시한다. 이 작전을 실행하면 공장의 곳곳이 붉게 물드는데 그 표찰이 없어질 때까지 붙어있기에 결국은 정리를 하게 된다.

 

5S의 두 번째 S인 정돈활동

‘정돈’도 매우 자주 듣는 말이지만, 그 정의대로 잘 실천되지 못한다. 정돈은 겉으로 보기에 깨끗하게 물건을 나열하는 것이 아니다. 그것은 ‘진열’이라고 불러야 한다. 정돈은 반드시 정리라는 단어와 한 쌍으로 사용된다. 정리를 함으로써 자기 주변에는 필요한 것만이 남는다. 그 다음은 이 필요한 것을 누구라도 바로 알 수 있게 하고 사용하기 쉽게 되어 있어야 한다. 이런 의미로 정돈이란 물건을 놓는 방법에 대한 표준화라고 할 수 있다.
정돈이란 ‘필요한 것을 사용하기 쉽게 제자리에 놓아 누구나 알 수 있도록 명시하는 것’이다. 다시 말하면 필요한 것을 쉽게 찾아 사용할 수 있도록 보관장소와 수량을 정해 그 곳에 놔두고 표시해 두는 것이다.
정돈의 순서를 살펴보면, 불필요한 물건을 먼저 제거하고 필요한 물건의 보관 품목과 수량을 정한다. 그리고 보관장소를 지정하고 보관장소나 놓는 물건에 위치 표시를 한다. 위치 표시는 우체부가 주소를 보고 잘 배달하듯이 소재지와 번지 표시를 정확하게 해야 한다. 보관할 때는 꺼내기 쉽게 ‘놓는 방법’을 정하고 그 내용을 등록대장에 기록하고 점검과 지도를 해야 한다.
그리고 가장 중요한 것은 ‘정돈은 누구나 알 수 있게’ 해야 한다. 이것이 공장에서는 특히 중요하다. 베테랑의 경험과 직감으로 밖에 알 수 없게 되면 안 된다. 이와 같이 누구나 물건의 출납을 원활하게 할 수 있게 하기 위해 정상과 이상을 구분할 수 있도록 눈으로 보는 정돈이 잘 되어 있어야 한다.
정돈도 간판 작전이 필요하다. 정리할 때의 간판 작전은 불필요한 것에 붙여 그것을 제거하는 도구로 활용했지만 정돈 단계에서의 간판 작전은 상점에 간판을 붙여 찾기 쉽게 하듯이 무엇이 어디에 몇 개 있는지 눈에 보기 쉽게 간판을 만들어 붙이는 작업을 말한다.
간판 작전은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫 번째는 재고에 대한 표시다. ‘어디에’ 라는 장소 표시를 하고 ‘무엇’이라는 품목표시를 하며 ‘몇 개’인지 수량을 표시해 두어야 한다. 두 번째는 기계에 대한 표시인데 기계명, 공정명, 담당자, 구입 년월일 등을 기계에 붙이거나 천정에 매다는 것이다.
이와 같은 정돈도 점차적으로 그 수준을 점점 높여 효율 있는 직장으로 개선해 나가야 한다.

 

5S의 세 번째 S인 청소활동

대부분의 사람은 집에서나 자신의 차량에 대해서는 청소를 잘 하고 있지만 그 이외의 청소는 전혀 하지 않는다. 특히 공장이나 공정에서 자신이 다루는 기계는 집에 있는 시간보다 오랜 시간을 함께 있는 것이지만 청소하지 않는 경우가 많다. 자기 자신은 집에 가면 하루의 피로를 씻어내기 위해 샤워도 하고 목욕도 하지만, 자신의 봉급을 주게 하는 설비나 직장의 청소는 잘 하지 않는다. 봉급을 받아 사는 집을 유지하기 위해서라도 직장에서는 자신의 집 이상으로 청소를 해야 하는 것이다.
청소란 ‘항상 쓸고 닦아서, 깨끗이 하는 것’이다. 즉 청소란 바닥, 벽, 설비, 비품 등 모든 것의 구석구석을 닦아 깨끗한 근무환경을 조성하고, 숨겨져 보이지 않는 작은 결함을 발견하는 것이다. 청소하는 순서를 살펴보면 청소대상과 청소담당을 결정하고, 청소방법을 결정한 후 청소도구를 결정한다. 그리고 청소를 시행하면 된다.
청소를 빈틈없이 행한 공장이 품질도 좋다고 할 정도로 둘은 밀접한 관계가 있다. 청소도 레벨이 세 단계가 있다. 우선 바닥은 비로 쓸고, 기계는 천으로 닦는 것이 청소의 기본이며 첫 번째 단계다. 이 단계는 빗자루와 걸레로 먼지, 쓰레기, 더러움을 제거하는 단계다.
두 번째 단계는 ‘청소는 점검’이라는 단계의 청소를 말한다. 여기서는 기계의 결함을 감지하고 발견한다, 특히 구동부의 점검과 오일 에어 배기 등의 점검이 필요하다. 또 보전활동의 일일 점검 업무와 일체화시켜 ‘청소는 점검이다’라고 생각하고 보전과 연결하는 것이 바람직하다. 먼지와 더러움이 생기지 않을 만한 장치도 필요하게 된다. 특히 금속 부스러기, 기름이 새는 것 등은 쓸고 닦아서 깨끗하게 할 것이 아니라 원점적 개선이 필요하다.
세 번째는 ‘개선하는 청소’다. 청소를 하면서 발견된 결함은 즉시 복원되어야 한다. 특히 기계나 설비상태는 작업자가 가장 잘 알고 있는 것이다. 기계를 천으로 닦을 때에, ‘저런! 기름이 새고 있잖아’라든가, 이 곳에 부품 손상이 있다든가 하는 것을 발견할 수 있다. 자체적으로 보전이 어려우면 즉시 보전 담당에게 부탁해야 한다. 청소할 때는 작업자와 보전계의 직장의 벽을 제거하고, 자주보전 활동을 전개하는 것이 중요하다.

 

5S의 네 번째 S인 청결활동

청결이란 지금까지의 3S인 정리, 정돈, 청소와 조금 다른 면이 있다. 지금까지의 3S는 모두 ‘~한다’라는 ‘동작’의 상태를 나타낸 것이다. ‘정리한다, 정돈한다, 청소한다’라는 말로 바꾸어도 이상하지 않다.
그러나 ‘청결’이라는 말은 동작의 상태를 표현하는 것이 아니다. 즉 ‘청결한다’라고는 말하지 않는다. 청결은 어디까지나 ‘어느 시점’이나 ‘결과’를 나타내는 말이다. 어떤 결과의 상태를 표현하는 말이라고 할 수 있다.
청결이란 ‘정리, 정돈, 청소의 3S를 유지하는 것’이다. 청결이란 먼지, 쓰레기 등 더러움이 없이 깨끗하고, 문제점(결함)이 발견되었을 때 한눈에 발견할 수 있는 상태를 유지하는 것이다. 때문에 정상인가 비정상인가를 한눈에 알 수 있도록 하는 것이 중요하다.
청결이란 정리, 정돈과도 관계되지만 특히 청소와는 대단히 깊게 관련되어 있다. 기계의 회전부나 설비가 기름과 먼지로 더러워지지 않도록 쓸고 닦는 것이 청소이며, 이 깨끗한 상태를 오래 보존하는 것이 청결이다.
청결한 상태를 유지하기 위해서는 정리, 정돈, 청소에 대한 책임 분담을 명확하게 해야 한다. 누가 어디를 어떻게 명확하게 알도록 공장구역과 그 배치도를 그리고 담당 지역을 정하고 담당자의 이름을 명확하게 기록해야 한다. 그리고 무엇을 점검하고 어떻게, 언제 실행하고 점검하는지 명확하게 해 두어야 한다. 중요한 것은 이러한 일들이 업무 속에 편입되어 있어야 한다. 5분 5S라든지 정규 시간 속에서 계속 체크해 나가는 것이다.
청결이 한 단계 레벨 향상이 되려면 더러우니까 청소를 실시해 청결함을 보존하는 것에서 나아가 ‘더러워지지 않는 근본적인 청결’로 개선해야 한다. 그래야 보다 강력한 5S를 추진할 수 있는 것이다.
바닥에 기름이 고여 계속 걸레로 훔치고 바닥에 금속 부스러기기 흩어져 있으면 빗자루로 쓸어서 청결하게 유지하는 것이 중요하지만, 청결 단계에서는 ‘왜’를 반복 추구해 오염되거나 누유 되는 근본원인을 알아서 오염이나 누유가 일어나지 않는 근본대책이 필요하다.
불필요한 물품이 발생하지 않게 해야 하고 정돈하지 않아도 저절로 정돈되는 시스템을 만들고 더러워지지 않도록 근본 원인을 제거하는 활동이 청결 레벨을 높이는 활동이라 할 수 있다.

 

5S의 마지막 S인 마음가짐(습관화) 활동

현장에서는 아침, 저녁의 인사, 작업복의 착용, 명찰, 헬멧 등 공장에서 안전, 청결, 일하는 보람 등을 높이기 위해 지켜야 할 룰이 있다. 이것이 자연스럽게 지켜지는 직장은 4S도 철저히 지키게 되어 생산성과 품질도 좋다. 마음가짐 또는 습관화라는 뜻이 있는 시즈께(身美, Shitsuke)라는 일본 글자는 좌우 두 가지로 나누면, 자신의 ‘몸(身)’을 ‘아름답게(美)한다’라는 두 한자를 붙여서 만든 글자다. 이 한자는 중국에도 없는 한자로 일본에서 만들었다.
또 시즈께(身美)는 옷을 꿰맬 때, 그 솔기를 바르게 정리하기 위해 미리 뜨문뜨문 꿰매는 ‘사전 줄 맞추어 꿰매기’ 즉 시침질과도 통한다. 일반적으로 일본에서는 아이가 어른이 되어 사회에 나왔을 때 잘 적응하도록 미리 교육하고 그것을 잘 간직하고 지키는 의미다.
마음가짐은 4S만이 아니라 생산 전체의 요점이라고도 할 수 있다. 마음가짐이란, ‘결정된 것을 항상 바르게 지키는 습관을 지니는 것’이다.
정리, 정돈을 해도 곧 흐트러진다고 한탄하는 공장장이 있다. 그리고 으레 작업자에게 마음가짐이 되어있지 않다고 한다. 따라서 5S가 원점으로 돌아오지 않도록 5S 운동이나 5S 콘테스트 등 온갖 수단을 사용해 보지만 잘 정착되지 않는다.
마음가짐 갖추기의 기본은 슬로건이나 가슴에 다는 5S 배지가 아니다. 현장 간부와 관리자의 5S에 대한 관심과 의지가 현장의 마음가짐을 만든다.
나사가 1개 떨어져도, 누구도 주우려고 하지 않는 직장에서는 5S가 정착되기 힘들다. 즉시 직반장을 불러 그 현장에서 애정을 갖고 엄하게 꾸짖어야 한다. 이 때 나사를 떨어뜨린 작업자를 꾸짖는 것이 아니라 떨어진 나사가 그대로 있어도 아무런 문제의식을 못 가지는 관리자가 문제이므로 관리자를 꾸짖어야 한다.
꾸짖기란 화내는 것과는 다르다. 화내는 것은 자신의 흥분된 마음을 터뜨려 감정을 표출하는 것이지만 꾸짖기란 상대를 더욱 좋게 성장시키기 위한 이성적 행위다.
꾸짖기에는 세 가지 포인트가 있다. 첫째는 자신의 작업장이 자기 자신의 관리 잘못이라고 생각하고 부하에게 애정을 갖고 꾸짖는 것이다.
둘째는 무엇이 나쁜지 알 수 있도록 그 장소에서 바로 꾸짖어야 한다는 것이다. 셋째는 형제가 싸우면 형을 나무라듯이 직반장을 불러 꾸짖고 스스로 고쳐서 작업자가 보게 하며, 제대로 5S가 확립된 작업장이 되도록 노력하게 된다. 이것을 할 수 없는 간부는 작업자에게 마음가짐이 되어있지 않다고 불평할 자격조차 없다. 마음가짐이란 회사의 규율이나 규칙, 작업방법 등을 무의식 상태에서도 지킬 수 있도록 몸에 익히는 것이다.
이처럼 항상 정해진 대로 준수하겠다는 마음가짐이 5S의 기본이라고 할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

소수점까지 일치하는 동일한 몸무게의 두 사람이 같은 활동량으로 움직였을 때 하루 동안 소비하는 칼로리까지 일치하지는 않습니다. 그 이유는 각자의 기초대사량이 다르기 때문에 별도의 운동을 하지 않아도 소비되는 에너지양의 차이가 발생하기 때문입니다. 숨만 쉬어도 소비되는 칼로리는 기업의 고정비와도 매우 닮아 있습니다. 매출액과는 상관없이 언제나 꾸준하게 발생하는 비용이기 때문이죠.

경기가 좋지 않을 때 일반적으로 기업이 비용을 절감하는 항목으로는 고정비와 변동비가 있습니다. 변동비는 고정비와 다르게 매출에 따라 지출되는 금액의 폭도 함께 변하는 비용을 가리킵니다. 성장보다 생존이 더욱 간절해지는 불황기, 효과적인 비용 절감 방법과 실제 사례를 소개합니다.

모든 사업 단계에서 고정비를 줄여야 하는 이유창업과 기업 성장기, 미래를 가르는 비용 문제

고정비를 줄여야 하는 상황은 이미 창업을 하고 한차례 위기를 맞은 기업에게만 찾아오지 않습니다. 오히려 신생 기업일 때 처음부터 고정비 지출을 줄여 회사의 자본금으로 보유하려는 태도를 보이기도 합니다.

하지만 꼭 필요한 요소들을 챙기다 보면 지출은 하나씩 늘어나고 창업 비용도 함께 증가하는 경험을 합니다. 게다가 코로나19로 인해 유동적인 근무 환경을 보좌할 수 있는 클라우드 구축 등 오히려 지출해야 할 금액만 늘어납니다.

창업을 준비하는 경영자라면 모든 것을 스스로 조달하는 대신 창업보육센터를 이용해 시설물을 제공받거나 구매보다는 렌트를 적극적으로 활용하는 방법을 추천합니다. 고정비는 월세나 시설 이용으로 발생하는 각종 비용이 상당 부분 차지한다는 점을 유념해 주세요.

한편, 고정비를 줄이는 상황이 꼭 불황기나 기업의 위기 때 필요하지는 않습니다. 오히려 그럴 만한 역량이 있다면 줄이지 않는 것이 회사에서는 손해인데요. 즉, 충분히 생산 단가를 낮출 수 있는 기술력을 보유했다면 고정비 지출구조를 손보는 것은 이윤을 늘릴 수 있는 절호의 기회가 되기도 합니다.

비용 절감 성공 해외 사례 – 일본 도요타5S를 기반으로 한 낭비 요소 제거 과정

우리나라의 산업 발전과 비슷한 부분이 많은 일본을 통해 비용 절감에 대한 실마리를 찾을 수 있습니다. 평소 일본 기업 동향에 관심을 두었던 분들이라면 ‘5S 운동’ 혹은 ‘도요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)’라는 용어가 익숙하실 텐데요.

낭비를 최대한 멀리하며 실속을 챙기는 일본 기업의 태도가 잘 드러나는 5S는 각각 정리(せいり), 정돈(せいとん), 청결(せいけつ), 청소(そうじ), 예의범절 훈육(しつけ)을 가리킵니다. 개념의 역사를 따지면 2차 대전으로 거슬러올라가는 5S 정신은 낭비 요소를 과감하게 제거하는 TPS를 통해 만발하게 되었습니다.

도요타 생산방식이 정의하는 7대 낭비 요소

1) 불량 낭비

2) 재고 낭비

3) 과잉생산 낭비

4) 가공 낭비

5) 동작 낭비

6) 운반 낭비

7) 대기 낭비

글로벌 금융위기의 여파를 피하지 못한 일본의 도요타는 2008년 기준 27개국 53개의 거점을 보유하며 확장했으나 2010년, 2년 연속 총 13,110억엔에 달하는 적자를 기록했습니다. 몸집을 키우려는 전략이 오히려 낭비를 불러온 셈이죠. 아키오 사장이 등장해 변화를 꾀한 시점도 이때인데요. 비용 절감을 위해 ‘도요타 재출발의 날’을 선언한 그가 시행한 변화는 다음과 같습니다.

긴급수익개선위원회 설치

• 신흥국을 중심으로 한 생산 증대로 비용 절감 목표 설정

• 인력 조정, 공장 폐쇄를 피해 장기 고용 원칙을 고수하는 대신 노무비, 일반경비, 홍보비 등을 축소해 고정비 절감

• 결과: 시행 1년 차 비용 8%p 감소 성공(지속적인 투자를 병행한 연구개발비 10% 축소)

자공정 완결 시스템 도입

• 표준작업을 반드시 따르되 문제점 발생 시 원인을 추적해 작업 및 생산설비, 공법 등을 개선

• 이전 단계에서 해결하지 못한 문제의 해당 도면을 수정한 뒤 설계 요건을 개선해 품질 기준과 표준작업을 새롭게 작성

• 결과: 불량 원천 차단 및 품질 상승, 비용 절감 효과

도요타는 이 외에도 수많은 협력사와의 협력으로 원가절감을 이룩하는 데에 성공했습니다. 대표적으로 ‘컴팩트구조개혁위원회’를 설치한 후 하이브리드 시스템의 원가를 절반가량 낮추기도 했죠. 그 결과 소형 차종의 시장 경쟁력까지 휘어잡을 수 있었습니다. 부단한 노력 끝에 2011년, 도요타는 드디어 영업이익에서도 흑자를 내며 승승장구했고 2015년에는 마침내 영업이익 2조엔을 달성했습니다.

고정비, 현명하게 줄이는 방법은?근시안적 변화는 리스크를 부른다는 사실 인지하기

불황 탈출을 꿈꾸는 경영자라면 고정비를 줄이는 방법으로 무작정 허리띠를 졸라매는 ‘자린고비’식 해결책을 택하지 않는 것을 추천드립니다. 내부적으로는 낭비되는 에너지 소비를 체크하여 개선점을 찾아내거나 불필요한 공간은 줄이는 공간 관리를 시작해보세요. 또한, 관련 지원을 적극적으로 탐색하여 시설물, 세제 절감 등의 효과를 노리는 선택지도 존재합니다.

기업 외부적으로는 협력업체와의 거래에서 낭비되는 요소를 잡아내 주문 오류를 제거할 수도 있습니다. 아울러 아웃소싱 비용과 생산 비용을 매출량과 비교한 다음 더 유리한 쪽으로 돌려 고정비를 줄이는 전략 역시 가능합니다.

궁극적으로 영리하게 비용을 절감하려는 기업이라면 변동비와 고정비를 정확히 파악하고 향후 생산라인의 효율과 매출 증대와의 연계성을 살펴보아야 합니다. 당장의 큰 금액을 보전할 수 있다는 생각에 장기적으로 흠결이 커질 위험성을 키우지 마세요. 앞서 함께 살펴본 도요타의 사례처럼 근로자의 고용유지와 자회사, 협력사와의 상생 그리고 미래에 안착이 가능한 전략을 선택하시길 바랍니다.